飞鹤加拿大工厂韩成钢：文化融合的试炼与收获 | 一封家书

（原标题：飞鹤加拿大工厂韩成钢：文化融合的试炼与收获 | 一封家书）

编者按：每至岁末，《经济观察报》都会出版一期特刊，回顾过去一年中国商业社会最值得铭记的变化，以期为您梳理未来生长可能的脉络。

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2024年，世界变局演进，大国博弈加剧，秩序重塑之下，中国企业的竞争力在极致考验中不断增强。出海，作为一种尝试创造增量价值的经济动作，是这一年中国经济极为醒目的趋势。

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与前几轮不同的是，今日之出海，不再是中国企业简单地将生意从本国溢出到别国，它是一种全新经营思维的结果——在全球视野中配置资源，于中国之外的市场谋篇布局。这让我们隐约感受到中国企业由内而外的气质性变迁，也折射出中国经济的深层次蜕变。

这些中国企业如何踏上陌生的土地，开始一段商业冒险旅程？他们怎样从无到有，在复杂的地缘政治，各异的法律和文化背景中立足？他们如何打造品牌认知、建立稳定的供应链，赢得合作伙伴、当地员工和消费者的信赖？特别是，这一轮中国企业出海正赶上全球化寒潮袭来，注定不会一帆风顺。在这样的过程中，中国企业和企业家如何认知中国和世界的关系，又如何重新为自己定位？

我们决定去探寻、记录和展示这样一段正在发生的历史。我们将本年度的特刊定名为《一封家书——中国企业出海的个体记忆和家国思绪》，这些文章发自东南亚、日本、欧洲、美国、非洲或者拉美国家，作者是常年工作在这些地方的商业“弄潮儿”。在遥远的异国他乡，他们以书信的方式，忠实地记录了他们和他们的企业正在亲历的点点滴滴和他们的心路历程。

在这些信中，我们或能鸟瞰一幅气势磅礴的全球经济全景，或能观测一间公司远渡重洋创造价值的商业奇迹，又或能感知生动个体置身他乡商海中的命运沉浮。不过我们始终相信，当岁月流逝，喧嚣远去，或许那些有意无意深入历史现场的每个人，他们的记忆才弥足珍贵，更有可能让我们窥见生动鲜活的历史。这是个人史，也是企业史，更是中国商业史的一部分。

现在，让我们一起打开信笺。

奋战在出海一线的管理者们：

伴随着中国飞鹤（下称“飞鹤”）踏上出海征程，我也开启了出海工作的全新职业生涯，到2024年正好已满六年。我也经历和见证了中国企业，尤其是中国乳制品企业跨越山海，来到加拿大，重资产建厂、开拓全新的配方奶粉生产销售事业的整个过程。其中的酸甜苦辣，自不必多说，同我一样奋战在出海一线的你们，一定感同身受。

2024年，飞鹤的出海结出了硕果：3月，加拿大皇家妙克金斯顿工厂获得了婴幼儿配方奶粉生产许可证，这标志着它成为加拿大本土首个婴幼儿配方奶粉生产工厂；9月，工厂举行了婴幼儿奶粉投产仪式；下一步，我们计划将婴幼儿配方奶粉销售到美国。

面对这些阶段性的成果，除了欣喜，我更想复盘过程、总结经验，为我们接下来更长久稳定的经营奠定坚实的基础。

2018年我加入飞鹤，当时的任务是在加拿大工厂组建质量部，3年后工厂实现投产。我始终认为，技术、设备设施、生产流程都是有标准可循的，只要制定好标准大概率可以顺利推进生产。

在工厂的日常管理中，最难的其实是“人”的问题：工作思维、方法、认知的鸿沟，我将其统称为出海中的文化融合难题。这也是我在2021年出任加拿大工厂长后遇到的最重要课题。

今天，我将围绕中国企业出海如何做好文化融合的问题，分享我经历的二三事及个人经验教训，希望与更多跨洋逐梦的管理者们探讨，互相学习、共同成长。

我是如何把高离职率降下来的

截至2023年，加拿大婴儿配方奶粉市场规模约为83.93亿美元。但在引入飞鹤之前，加拿大本地没有生产配方奶粉的企业，婴幼儿配方奶粉基本靠国外进口。

加拿大乳业市场的另一面是，本地脱脂奶过剩、稀奶油短缺。配方奶粉的生产正好可以消化过剩的脱脂奶。当地乳业局始终在寻找本土配方奶粉的生产商，但没有公司愿意将业务拓展至这个领域。

当时，飞鹤正在北美的优质奶源带上寻求全球化布局的重要一站。得知该消息后，飞鹤决定去试一试。2016年底，飞鹤与加拿大政府正式签约。2017年6月，工厂在加拿大安大略省的金斯顿市破土动工，飞鹤开启了建设北美最新、最现代化奶粉生产工厂（加拿大皇家妙克）的征程。

2018年我加入飞鹤时，工厂土建部分已经完工，我负责搭建质量部团队。起初，我并不认为这是份艰巨的工作。但当我踏上加拿大的土地，与当地总承包商接触后才意识到，出海工作最大的障碍与挑战是思维习惯、工作习惯的不同。

例如，在国内，作为用工方，我可以要求承包商结合项目整体需要灵活调整工作计划，以提升并行工作的效率。但在加拿大，承包商认为这不可行，说好下个月做的工作，绝不能这个月提前做。每天都在发生类似的沟通问题。从那时起，我就开始改变工作习惯，要求自己耐下心来，理解当地的工作习惯，并做好充分沟通，以解决冲突。

经过两年多的努力，工厂于2019年底圆满完工。2020年10月，工厂正式开启了成人奶粉的商业化生产。次年，完成阶段性任务的我也回到中国休假。休息三个多月后，新任务又来了——公司希望我回到加拿大工厂，出任厂长一职，负责工厂整体的日常运营。

我接受了公司的任命。临走前，在齐齐哈尔机场，我和蔡总（中国飞鹤总裁蔡方良）有过20分钟的短暂交流。他问我有没有信心回到加拿大管理工厂？我回答：“我对当地情况比较了解，有信心负责整个分公司的运营。”蔡总说，只要有信心，其他事情都好说。事实上，我心里也较着一股劲儿：我就不信管理不好工厂！

出任厂长后我发现，工厂管理非常复杂，其中难度最大的还是由文化差异引起的“人”的管理和沟通问题。这关系到工厂稳定健康的运营，也是飞鹤出海必须攻克的“桥头堡”。

离职率就是摆在我面前的第一座大山。2021年，工厂全年离职率高达61%。这个数据意味着生产线上的离职率超过了100%。按照计划，工厂两年后就要生产婴幼儿配方奶粉，这个问题到了必须解决的关键时刻。

进一步了解发现，工厂0至6个月的员工离职率最高，其次是6至12个月的员工，这意味着管理团队没有做好新员工的沟通交流工作。

在此基础上，我们又对员工进行了“一对一”的采访，了解新员工容易离职的原因。原来，新员工较难跟上工厂的节奏。比如，我们为新员工安排了为期两周的自动化设备培训。按照国内的管理经验，这个时间足矣。可当地员工接受起来会慢一些，一旦老员工不在，新员工会害怕独立操作设备。

于是，我们把培训时间从两周延长至四周，给新员工足够的时间来接受和适应。此外，为了让新员工得到更好的照顾，主管会进行每周谈话、部门经理会组织每月谈话，以确保员工感受到关怀、增强归属感。

在种种努力之下，工厂2022年的离职率得到了改善，形成了稳定高效的团队。

我是如何消除负面舆情的

除了解决内部沟通的问题，摆在我面前的另一个挑战是外部的负面舆论。

2021年，如果在谷歌上搜索工厂的名字，网上会出现不少加拿大本地媒体报道的新闻，其中还有明显扭曲事实的报道。一位加拿大当地博主就在社交媒体上称，加拿大奶粉如此短缺，一家中国公司到这里投产，利用加拿大的牛奶资源，把产品都发回了中国。

这显然是对我们很大的误解。面对这些负面消息，我们决心要做好充分沟通，与该博主取得联系，给他介绍工厂的情况。我曾跟他说：“一个公司的所属是由运行它的人以及它的合规性决定的。我们工厂聘用的很多都是加拿大本地员工，我们也是遵守加拿大法律法规的公司，我们的产品就是加拿大的。”

2024年9月，我还邀请该博主来参加工厂的开业仪式。但因为时间冲突，他没能来。后来，该博主自行下单了一罐我们的奶粉，我认为这是一件好事，证明他对我们有了进一步的了解。

为了让大家更了解这家跨国工厂，加拿大工厂团队决心从小事做起，主动邀请当地社区、协会、机构人员、大学学生等参观工厂，积极参加社区活动和慈善活动，加强与各方的沟通。2024年年中，由于加拿大当地婴幼儿配方奶粉短缺，加拿大工厂将生产的第一批次5000罐婴幼儿配方奶粉全部捐给当地社区。随着当地人对工厂越来越熟悉，他们也变得更加包容与友善。

在全球化浪潮的推动下，众多企业踏上出海征程，但这条道路绝非一马平川。以上这些经历告诉我们，在异国他乡的商业环境中，唯有主动出击、积极融入、耐心应对，企业才有可能打破横亘在面前的壁垒。但前提是我们自身的运营一定要合法合规、无懈可击。

在这封信的最后，我还想与各位分享让我感慨良多的一幕。建厂初期的一天晚上，因气温太低，消防管线突然崩裂，工厂车间两层楼瞬间被大水淹没。当时已是凌晨2点，按照加拿大当地的用人规定，不允许员工加班。但员工们口耳相传，知道工厂被淹后，自愿从各地赶来。看到车间里肤色各异、来自不同国家的同事聚在一起处理现场，当时我脑海中就冒出了这句话：人心都是肉长的，不论我们身处哪个国家，只要目标一致，共同向好，总有适当的方式可以走进他们的内心。

最后，希望出海征途中的我们都能跨越文化融合的障碍收获真心，能在更广阔的天地实现个人与企业的理想与抱负。

2024年12月

韩成钢

中国飞鹤加拿大皇家妙克金斯顿工厂总经理

（本报记者阿茹汗 采访整理）

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